A partir de la teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores de empresa desarrollo un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo Organizacional (DO).
Orígenes del DO.
Este movimiento surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. El DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No se trata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios autores, con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta a la administración.
Los orígenes del DO se le atribuyen a varios factores que son:
1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías de la administración, cada una de las cuales presentan un enfoque diferente.
2. Los estudios sobre la motivación humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración para interpretar la nueva concepción del hombre y de la organización basada en la dinámica motivacional.
3. La creación del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.
4. La publicación de un libro en 1964, por un grupo de psicólogos del NTL, exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitación de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
5. La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
· Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente organizacional.
· Aumento del tamaño y de la complejidad de las organizaciones.
· Diversificación y complejidad de la tecnología, exigiendo integración entre las actividades y personas y de competencias diferentes.
· Cambios en la conducta administrativa debido a:
o Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades.
o Nuevo concepto de poder.
o Nuevo concepto de valores organizacionales, basada en ideas humanísticas-democráticas.
o La gran invención del final del siglo XX fue la innovación. El DO es una respuesta a los cambios y a la innovación.
6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistémico. La teoría de sistemas reunió aspectos estructurales y conductistas lo que permitió el surgimiento del DO.
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales.
8. Los modelos del DO se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización grupo e individuo.
Los cambios y la organización.
El concepto de DO esta relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevo a un nuevo concepto de organización y de cultura organizacional.
a. Un nuevo concepto de organización: La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
b. Concepto de cultura organizacional: es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización.
c. Clima organizacional: constituye el medio externo o la atmosfera psicológica característica de cada organización.
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional: la organización es un sistema humano y complejo, con características propias de su cultura y clima organizacional. La organización necesita tener capacidad innovadora, o sea:
o Adaptabilidad.
o Sentido de identidad.
o Perspectiva exacta del medio ambiente.
o Integración entre los participantes.
La teoría básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la organización.
e. Concepto de cambio: es la transición de una situación a otra, o el pasaje de un estado hacia otro diferente. El proceso adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres fases o etapas distintas:
o Descongelamiento del estándar actual del comportamiento.
o Cambio.
o Recongelamiento.
f. El proceso de cambio según Lewin: este ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos.de un lado existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
g. Concepto de desarrollo: la tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores endógenos y exógenos. El ambiente es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la organización. El DO permite:
§ Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.
§ Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
§ Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
§ Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y con sus participantes.
§ Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta de adaptación.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgánicas adaptables y capaces de resolver problemas. Por tanto, el desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:
§ Cambio evolutivo.
§ Cambio revolucionario.
§ Desarrollo sistemático.
h. Etapas de la organización: las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:
· Etapa pionera.
· Etapa de expansión.
· Etapa de reglamentación.
· Etapa de burocratización.
· Etapa de reflexibilizacion.
i. Criticas a las estructuras convencionales: para los especialistas en el DO, las estructuras organizacionales convencionales estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio. Las criticas a las estructuras convencionales son las siguientes:
· El poder de la administración frustra y enajena al empleado.
· La división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado.
· La autoridad única o unidad de comando restringe la comunicación y afecta negativamente el compromiso de la persona con la organización.
· Las funciones permanentes se tornan fijas inmutables.
¿Que es el desarrollo organizacional?
French y Bel definen el DO como esfuerzos de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis formal en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e investigación.
Ø Suposiciones básicas del DO.
· Constante y rápida mutación del ambiente.
· Necesidad de continua adaptación
· Interacción entre individuo y organización. La organización es un sistema social.
· El cambio organizacional debe planearse.
· La necesidad de participación y de compromisos.
· La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización.
· La variedad de modelos y estrategias del DO.
· El DO es una respuesta de los cambios.
Ø Las características del DO:
· Enfocarse en la organización como un todo.
· Orientación sistémica.
· Agente de cambio.
· Solución de problemas.
· Aprendizaje experimental.
· Proceso de grupo y desarrollo de equipos.
· Retroalimentación.
· Orientación situacional.
· Desarrollo de equipos.
· Enfoque interactivo.
Ø Objetivos del DO.
· Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
· Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
· Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo, con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
El proceso DO.
El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta administración es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, que son:
1. Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO.
2. Diagnostico inicial.
3. Recolección de datos.
4. Retroalimentación de datos y confrontación.
5. Planeación de acción y solución de problemas.
6. Desarrollo de equipos.
7. Desarrollo intergrupal.
8. Evaluación y acompañamiento.
Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas:
Ø Recolección de datos: involucra las etapas 1 a la 4.
Ø Diagnostico organizacional: involucra la etapa 5.
Ø Acción de intervención: involucra de las etapas 6 a la 8.
Técnicas del DO.
1. Técnicas de intervención para individuos: la técnica principal del DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales.
2. Técnica de intervención para dos o más personas: es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional (AT) es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnostico de las relaciones interpersonales. En la AT se estudian:
· Estados del yo: las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos según las personas o situaciones con que se enfrentan. Existen “personas” diferentes en cada individuo; predominan una u otra según la persona o situación, son los “estados del yo” o posiciones del ego, que son:
o Padre.
o Niño.
o Adulto.
· Transacciones: las relaciones interpersonales ocurren a través de las transacciones, que significa cualquier forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas. Existen dos tipos de transacciones, que son:
o Transacciones paralelas: cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Estas pueden ser:
§ De padre a padre.
§ De padre a niño o de niño a padre.
§ De adulto a adulto.
§ De niño a niño.
o Transacciones cruzadas o bloqueadas: cuando la persona A no se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se entrabe, paralice o bloquee la relación; estas pueden ser:
§ De padre para niño y de niño para padre.
§ De adulto para adulto y de padre para niño.
§ De adulto para adulto y de niño par padre.
La AT intenta transformar todas las transacciones sean paralelas o cruzadas.
3. Técnicas de intervención para equipos o grupos: esta es la consultoría de procedimientos y el desarrollo de equipos.
§ Consultoría de procedimientos: es una técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, tomas de decisiones, confianza y creatividad.
§ Desarrollo de equipos: es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de personas de distintos niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente; buscan un punto de encuentro donde la colaboración sea mas fructífera eliminándose así las barreras interpersonales de de comunicación a través de la aclaración y compresión de sus causas.
El objetivo es crear y desarrollar equipos si diferencias jerárquicas y sin los intereses específicos de cada departamento de los cuales se originan los participantes.
4. Técnicas de intervención par relaciones intergrupales: la principal técnica para el DO es la técnica de reuniones de confrontación, que constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo, como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones en las cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera frente al espejo.
5. Técnicas de intervención para la organización como un todo: en este caso la principal técnica del DO es, la retroalimentación de datos; es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto mas datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de de organizar los datos y actuar creativamente.
Modelos de DO.
Los principales modelos son:
a. Managerial grid o DO del tipo Grid: la tecnología DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
§ Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad.
§ Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial.
§ Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.
En este modelo dos conceptos son importantes:
§ Excellent gap: como la organización es un sistema complejo, se debe analizar globalmente y verificar cual es su excellent gap, es decir la discrepancia con relación a su estándar de excelencia.
§ Confirmación de la excelencia empresarial: para verificar si la empresa es o no excelente los autores proponen la utilización de la rubrica empresarial.
El Managerial grid, presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción y personas. El Managerial grid esta compuesto por dos ejes:
§ Eje horizontal del grid. Representa la preocupación por la producción. Es una serie continúa de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupación por la producción y 1 lo opuesto.
§ Eje vertical del grid, representa la preocupación por las personas. También es una serie continua de nueve puntos.
El programa DO de tipo grid incluye seis etapas que son:
1. Seminarios de laboratorio.
2. Desarrollo de equipos.
3. Juntas de confrontación intergrupal.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales.
5. Implementación a través de equipos.
6. Evaluación de los resultados.
b. Modelo de Lawrence y Lorsch: estos autores proponen un modelo de diagnostico y acción para el DO, cuyos conceptos principales son:
· Diferenciación e integración: la organización representa la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
· Confrontaciones, pues todo sistema social constituye grupos de personas preocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas. Las principales áreas de problemas, cuando se desea cambiar la organización residen en las siguientes relaciones interfaces:
o Confrontación organización vs ambiente.
o Confrontación grupo vs grupo.
o Confrontación individuo vs organización.
· Etapas de DO: estas etapas conforman un ciclo:
o Diagnostico.
o Planeación de la acción, pueden ser:
§ Naturaleza educacional.
§ Naturaleza estructural.
§ Naturaleza transaccional.
o Implementación de la acción.
o Evaluación.
c. Teoría tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin, este autor presenta un modelo conceptual, donde se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en las proporciones en que el es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. Los principales conceptos de la teoría tridimensional son:
1. Eficacia gerencial.
2. Estilos gerenciales.
3. Las habilidades gerenciales básicas, que son:
§ Sensibilidad situacional.
§ Flexibilidad de estilo.
§ Destreza de gerencia situacional.
4. Conceptos básicos, la teoría tridimensional se basa en:
o El cambio organizacional, es un proceso para reunir gerentes en diferentes combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e interés para alcanzar la eficacia.
o El programa tridimensional no provee una dirección pero propone que se ponga en consideración la eficacia como valor central y reconoce que los medios para obtenerla varían.
o Los ejecutivos no aplican todo lo que saben.
o El cambio debe involucrar a todas las unidades.
o La flexibilidad es condición necesaria del cambio: y debe estimularse para obtenerse el cambio deseado.
5. Relación entre eficacia y situación.
6. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campus de fuerzas ejercidas por los subordinados, colaboradores, organización y tecnología.
Bibliografía:
Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración; séptima edición. Págs.: 317-351.
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