MINTZBERG: APORTES A LA
ADMINISTRACION.
En The Nature of
Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la
realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se
enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia
empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y
lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las
situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo
distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente
implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas"
El libro suponía un
ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces
por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la
creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y
analítico.
En La estructuración de
las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el
mosquito canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:
·
Cumbre estratégica
·
Línea media
·
Núcleo operativo
·
Tecno estructura
·
Estructura de apoyo
Y cita como mecanismos
de coordinación:
·
Ajuste mutuo.
·
Supervisión directa.
·
Normalización de Procesos.
·
Normalización de Resultados.
·
Normalización de Habilidades.
En El Proceso
Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de
planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera
parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y
concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y
otros.
Posteriormente,
Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras
más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica (1994). Identifica
tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.
- La falacia de la
predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir
el comportamiento de los competidores.
- La falacia de la
independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso
de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información
necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso
formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
- La falacia de la
formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son
insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para
ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover
el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.
Anteriormente
Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones
completamente diferentes.
En Safari a la
estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas
de pensamiento estratégico.
En su libro Managers,
no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio
de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente
cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y
resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg
no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y
el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen
manager.
Según el mosquito, los
buenos managers tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia.
Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también
sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica
laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo
real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente.
El profesor Mintzberg
señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como
Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de
Pennsylvania como ejemplos de cómo la obsesión con los números y una tentativa
entusiasta en hacer la gestión de compañías sólo una ciencia puede de hecho
dañar la disciplina de la gestión.
En Strategy Bites Back
(2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación
estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería
estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces
que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de
Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.
Su último libro
publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo
pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En
el capítulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los
siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en
dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso
de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y
personas.
Muchos estudiosos de
estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica
destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas
contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios
de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales),
publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de
negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónicas y reflejas las propias
contradicciones del autor.
La planificación
estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de
Mintzberg en los ‘70, y la supresión de todo el departamento de planificación
estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó
el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con
Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion
estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.
Modelo de Mintzberg y
la estructura en cinco.
Desde 1979, Henry
Mintzberg elaboró un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de
Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben
ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la
labor colectiva.
Mintzberg (1979)
piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.
La estructura de una
organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en
consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras,
en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna
de la organización como la situación de la organización en el entorno.
Este autor estima que
puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:
·
En la cumbre estratégica se ubica la
alta gerencia.
·
La línea media está formada por los
gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el
nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la
división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo
realizan.
·
El núcleo operativo son los operarios, quienes
ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la
organización.
·
La estructura técnica o tecnoestructura
está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.
·
Mintzberg agrupa en la categoría staff
de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la
organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal,
etc.
También pueden
distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:
·
El ajuste mutuo se refiere a las
posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal.
En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios.
Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también
puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la
coordinación informal de especialistas.
·
La supervisión directa se refiere al
conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos,
asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.
·
La estandarización de procesos de
trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo.
Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante
toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo,
tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de
procesos.
·
La estandarización de productos, en
cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor
universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente
cuáles son los contenidos que él debe transmitir.
·
La estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de
coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado,
sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por
ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede
basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.
A partir de este
esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca
del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las
relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales;
o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de
un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.
Mintzberg propone cinco
configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente.
Ø Estructura
simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia
es la cumbre estratégica. Según Darío Rodríguez (2001, pp. 85-86) la cumbre
estratégica es la parte clave de esta estructura. Este tipo de organización
posee las siguientes características: es simple, informal, flexible, las
actividades giran alrededor del director general. Además su contexto es un
entorno sencillo y dinámico, con fuerte liderazgo y es organización pequeña
(fabrica local). Finalmente es importante agregar que la estrategia que utiliza
es visionaria, el líder coloca a la organización en un nicho protegido.
Ø Burocracia
mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo.
En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura
técnica. Mintzberg (1991, pp.54-55) plantea que en su estructura la burocracia
mecánica es una burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un
trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente
agrupaciones funcionales, amplia jerarquía. En esta burocracia la
tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la línea media (ella misma muy desarrollada). La estrategia que
utiliza, son procesos de planificación ostensible, pero en realidad es
programación estratégica, se resiste al cambio, por lo tanto se dan largos
periodos de estabilidad.
Ø Burocracia
profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. Esta configuración
cuenta con una estructura burocrática pero descentralizada, depende de la
formación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales
operativos. La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de
casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma
autónoma, sometidos a los controles de la profesión. Cuenta además con una
tecno-estructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien
de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Ø Forma
divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave
es la línea media.
Ø Adhocracia.
Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces
unido al núcleo operativo. Organización Innovadora o Adhocrática: Mintzberg
(1991, pp. 59-60) plantea que es fluida, orgánica y selectivamente
descentralizada, además para la creación de proyectos innovadores se despliegan
equipos multidisciplinarios en cuanto a operarios, staff y directivos,
presentando una coordinación por medio de la adaptación mutua. Su contexto
presenta un entorno complejo y dinámico, incluyendo alta tecnología, cambios
frecuentes de productos y proyectos temporales y gigantescos. La estrategia en
este tipo de organización, fundamentalmente se centra en un proceso de
aprendizaje, la cual va evolucionando según su variedad de procesos de abajo
hacia arriba, existiendo ciclos característicos de convergencia y divergencia
en el centro estratégico.
El modelo de Mintzberg
ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Este modelo tiene
la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples de combinación de los
elementos básicos de diseño organizacional.
Aunque este esquema
ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas
organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está
principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una
limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis
organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos
en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar
formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para
satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico:
indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y
constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o
lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables.
En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han
hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos
expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales
weberianos.
Mintzberg, Henry (1994), The
Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning,
Plans, Planners, Free Press, ISBN 0029216052
Mintzberg, Henry (2004),
Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management
development, Berrett-Koehler, ISBN 1576752755.
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